Ya hemos hablado sobre la importancia de una planificación estratégica para que la inclusión laboral sea un proceso sostenible y orgánico al interior de la empresa. La estrategia es lo que permite optimizar los recursos humanos y financieros, así como lograr que la inclusión sume valor a la organización.

Pero para que esto suceda, es fundamental contar con la visión y definiciones estratégicas de los líderes en la empresa.

Independiente de la etapa del proceso de inclusión en que se encuentre la empresa, es necesario entablar y mantener conversaciones con las gerencias en torno a cómo se está llevando la inclusión laboral en la organización.

Esta guía está pensada para que el equipo de Recursos Humanos (o el equipo que esté encargado de llevar los procesos de inclusión) pueda iniciar estas conversaciones con las gerencias y así empezar la estrategia de compromiso de los líderes.

La ley de inclusión laboral vigente desde 2018 puede ser vista como un “pie forzado”, o como una oportunidad de traer a las conversaciones y decisiones de la empresa aspectos postergados y, sin embargo, urgentes.

Además de la exigencia legal, y de las nuevas aproximaciones y demandas sobre la diversidad de la fuerza laboral, constituye una oportunidad muy concreta de avance, que más allá del escenario nacional, es un foco de atención sumamente presente e importante para las empresas a nivel global.

En este contexto de necesidad y motivación mundial por avanzar en materia de Diversidad e Inclusión, es que podemos encontrar grandes drivers de las estrategias de sostenibilidad de las empresas como los 17 objetivos de desarrollo sostenible (ODS) aprobados por la ONU.

Dentro de estos 17 objetivos, se pueden identificar los que mejor se alinean con la estrategia y valores organizacionales de la empresa, incluyendo aquellos que se relacionan directamente con las personas con discapacidad, como los ODS 1, 8 y 10. Por esto, son grandes aliados al momento de presentar a las gerencias.

Estos ODS también han tenido una dimensión de reportabilidad. Hoy, el Global Reporting Iniciative (GRI), —el estándar internacional con el que reportan las empresas que están abiertas a la bolsa y las que lo han asumido de manera voluntaria— invita a las empresas a reportar en estas tres dimensiones:

Es decir, hoy desde la demanda de la reportabilidad, también existe una exigencia y un parámetro internacional en que la diversidad y la inclusión pueden ser un aporte fundamental al pilar del desarrollo sostenible.

Desde hace 4 años que la Ley N°21.015 está en vigencia. Esta norma incentiva la inclusión de personas con discapacidad estableciendo una reserva del 1% de la planta de empleados para las empresas con más de 100 trabajadores. A esto se le suma la ley complementaria N°21.275, que exige a estas empresas a contar con un gestor de inclusión laboral dentro de la organización.

Conoce más sobre la ley complementaria a la Ley de Inclusión Laboral en nuestro artículo “Entrada en vigencia de la Ley 21.275 del gestor de inclusión”. 

Las empresas que, por razones fundadas, no cumplan con el 1% podrán cumplir la Ley por medio de ejecución alternativa, con una donación en dinero a un programa aprobado por el Ministerio de Desarrollo Social.

Además de demandas externas como la Ley 21.015 y las sanciones a las que se expone la empresa y los objetivos de desarrollo sostenible de la ONU, se pueden internas que exigen una responsabilidad social dentro de la empresa.

EJEMPLO

Los stakeholders o públicos de interés son todos aquellos públicos que influencian o que son afectados por el quehacer de las empresas.

Es importante entender que estos stakeholders tienen una creciente conciencia sobre: 

• Sus derechos 
• Su impacto en los
  sistemas organizativos
• Su impacto en la legitimación de los sistemas 
• Su diversidad

Un segundo punto a tener en cuenta en la conversación con los líderes de la empresa son las experiencias anteriores que ya se han tenido en la materia. Es importante reflexionar sobre los problemas y aciertos previos de la organización, lo cual permitirá contar con información real del contexto para generar un diagnóstico correcto al que responda la futura estrategia.

La experiencia de la empresa en materia de inclusión, particularmente si no ha sido todo lo exitosa que hubiéramos querido, puede ser una herramienta muy potente de mejora. La experiencia propia es la mejor maestra para mejorar y qué nuevas propuestas adquieren sentido a la luz de lo vivido.

Algunos insumos que es importante tener en consideración para abordar la experiencia son:

• Conversaciones con los equipos
• Documentos claves y declaraciones de principios de la empresa 
• Reportes a la Dirección del Trabajo de la Ley N° 21.015

 Puede apoyarse en las siguientes preguntas para desarrollar esta parte:

Un tercer punto que recomendamos que RR.HH plantee a la gerencia es la planificación estratégica como la respuesta a los desafíos de la gestión de la diversidad y la inclusión laboral.

Para esto, proponemos incluir estos 4 pasos dentro de esta planificación:

Elaborar una estrategia

• Hacer un diagnóstico sobre necesidades (GDIEB)

Desarrollar un plan de acción

• -Involucrar a los líderes
• -Construir una política DEI

Ejecutar un plan

• Conformar comité de DEI
• Objetivos, metas
• Formas de socialización

Evaluar

• Pertinencia de ajustes y propuestas
• Satisfacción de stakeholders
• Indicadores y reportabilidad

Conoce más sobre la ejecución de planificaciones estratégicas en nuestro artículo “Guía para desarrollar una estrategia de inclusión laboral”.

Llegados a este punto, es cuando la conversación debe orientarse al rol de los líderes de la organización. Es por eso que el cuarto punto está relacionado con las circunstancias para implementar la estrategia de inclusión laboral que corresponde a los líderes de la organización disponer y determinar.

En materias de inclusión laboral es indispensable que las gerencias definan al menos los siguientes cuatro aspectos prácticos:

1. Resolver el 1% en relación a la dotación

¿La empresa ha estado en un proceso de reducción de personas? O, ¿no ha habido postulaciones a los puestos ofertados?, ¿el 1% significa una sobredotación?

2. Determinar la asignación presupuestaria

¿Debe cargarse por unidades de negocio o debe ser un presupuesto asignado a la gerencia general o corporativa de RR.HH. o Sostenibilidad?

3. Determinar los mecanismos de gobernanza

¿Quién liderará la iniciativa?, ¿Cuánto tiempo destinará a ella?, ¿Cómo favorecemos la participación? 

4. Construir una visión para el cambio

¿Cuál será el relato?, ¿Por qué y para qué?

El compromiso de los roles gerenciales y demás líderes de la empresa es fundamental, puesto que permite

• Dar organicidad a las iniciativas, evitando la pérdida de recursos humanos y financieros.

• Integrar la inclusión como una dimensión estratégica de la organización.

• Generar las condiciones necesarias para la inclusión, la cual siempre supone hacer cambios.

• Dar respaldo a las motivaciones de las personas, abriendo un espacio a la innovación y la mejora en procesos asociados a Recursos Humanos.

Lograr este compromiso de los liderazgos es una tarea que puede estar más o menos avanzada dependiendo de la realidad de la empresa. En algunos casos, la inclusión puede ser un valor plenamente integrado en la cultura de la organización, mientras que en otros este proceso puede estar recién empezando.

¡A dar un paso más! Inicia la conversación.