CEO por la inclusión: 4 definiciones que debe hacer la gerencia general

Diversos estudios internacionales evidencian que la diversidad y la inclusión son activos que van más allá del cumplimiento legal o de las iniciativas de responsabilidad social, generando valor económico y competitividad. Por ejemplo, el último reporte de la serie Diversity Matters de la consultora McKinsey (2023) señala que las empresas que se ubican en el primer cuartil en cuanto a indicadores de diversidad tienen un 39% de probabilidad de superar el rendimiento de aquellas en el cuarto cuartil¹.

Sin embargo, la diversidad por sí sola no es suficiente: los mismos estudios resaltan un «gap» en la percepción de inclusión: Si bien la diversidad suele ser valorada positivamente por los empleados, los aspectos que involucran inclusión (tales como sentido de pertenencia y apertura) suelen percibirse negativamente². Esta brecha sugiere que tener una plantilla diversa solo beneficia a la empresa si existe una gestión efectiva que transforme esa diversidad en cohesión y compromiso laboral.

En otras palabras, el mal desempeño en inclusión puede atribuirse a fallas en la gestión de la diversidad, más que la ausencia de esta misma.

Es aquí donde entran los CEOs³. Su liderazgo y compromiso es la piedra angular donde toda la estrategia de inclusión debe sustentarse.

Para que D&I se conviertan en un motor de innovación y rendimiento, es crucial que estas prácticas sean impulsadas desde el liderazgo más alto y que cuenten con el respaldo estratégico necesario para implementarse eficazmente en todas las áreas de la empresa.

Para facilitar este camino, te presentamos 4 definiciones que debe realizar la gerencia general en materias de inclusión laboral. No son las únicas definiciones posibles ni mucho menos, pero en nuestra experiencia representan los mínimos o condiciones de posibilidad que deben explicitarse para que pueda existir estrategia de inclusión laboral eficaz.

4 definiciones estratégicas en inclusión laboral que deben determinar los CEOs

1. Resolver el 1%

La primera definición estratégica que destacamos tiene que ver con el marco legal chileno, y la obligación que tienen las empresas de 100 o más trabajadores de mantener contratada una cuota de un 1% de personas con discapacidad.

La gerencia general debe definir claramente cómo se abordará este requisito, identificando posibles dificultades de dotación. «¿Se han podido realizar ofertas de trabajo que permitan cubrir este requisito? ¿Se han recibido postulaciones? ¿Qué tipo de puestos podemos o no podemos ofertar?»

En este punto nos parece importante identificar que este 1% será siempre una dotación necesaria porque está establecida por ley, y por tanto debe considerarse en la planificación.

En este sentido, los CEOs pueden aportar al mirar más allá del cumplimiento y dar una narrativa coherente al esfuerzo por alcanzar (e, idealmente, superar) el 1% de colaboradores con discapacidad.

2. Asignación presupuestaria

Una de las primeras decisiones es definir si cada unidad de negocio asumirá los costos de inclusión o si, por el contrario, estos serán gestionados desde un presupuesto central.

La falta de definición en este punto no solo puede ser caótica, sino que puede significar una mala gestión de los recursos. Por el contrario, una definición presupuestaria clara permite a quienes llevan a cabo la inclusión planificar con claridad y realismo, sin tener que estar renegociando constantemente el presupuesto para estas iniciativas.

3. Gobernanza

¿Quién lidera la iniciativa de inclusión? ¿Cuánto tiempo destinará a estas funciones? ¿Cómo favorecemos la participación de todos los estamentos?

La gerencia general es quien puede definir las estructuras que van a coordinar y supervisar las iniciativas inclusivas en todos los niveles.

Cuando Fundación ConTrabajo realizó un estudio caracterizador sobre los gestores y gestoras de inclusión laboral, descubrió que el 43% le dedica menos del 30% de su jornada a gestionar la inclusión laboral, sugiriendo que es una tarea secundaria que potencialmente inducirá sobrecarga.

Definir claramente quiénes liderarán los esfuerzos de inclusión laboral y cuánto tiempo dedicarán a ellas evita que los esfuerzos inclusivos se diluyan y asegura una gestión constante y comprometida.

4. Visión para el cambio

Generar una visión estratégica es la prerrogativa y responsabilidad de las gerencias generales, y es una de las contribuciones más importantes que pueden realizar en pos de mayor inclusión laboral.

¿Cuál será nuestro relato en torno a la diversidad e inclusión? ¿Por qué y para qué lo hacemos?

Para que el compromiso con la inclusión sea compartido y comprendido en todos los niveles de la organización, la gerencia general debe definir una narrativa clara e inspiradora.

Esto incluye decidir los mensajes que se compartirán tanto dentro como fuera de la organización, los canales de comunicación que se utilizarán, quiénes serán los voceros de estas iniciativas, etcétera.

Al transmitir una visión inclusiva desde el liderazgo, el CEO facilita que cada colaborador se involucre en los esfuerzos inclusivos, fomentando una cultura organizacional que valore la diversidad como una fuente de enriquecimiento.

1. McKinsey (2023) Diversity matters even more: The case for holistic impact. ↩︎
2. McKinsey (2020) Diversity wins: How inclusion matters. ↩︎
3. CEO: ‘chief executive officer‘. Palabra en inglés que describe el cargo equivalente al gerente general, destacando su rol ejecutivo. ↩︎